Agil – was sonst!

TPM, Lean Produktion oder Six Sigma haben als Methoden, aber vielleicht noch mehr als Geisteshaltung dafür gesorgt, dass ‚unsere‘ Fabriken auch im internationalen Vergleich wettbewerbsfähig sind. Beispielhaft ist die Vorreiterrolle von Porsche bei der Einführung von TPM. Sie hat stark zum Erreichen wettbewerbsfähiger Produktionskosten und zur Zurückführung in die Gewinnzone der Marke beigetragen. Heute betreibt Porsche erfolgreich eine eigene Beratung.

Auch mit dem im innovativen, amerikanischen IT Umfeld entstandenen ‚agilen‘ Organisationsansatz hat eine neue Geisteshaltung Einzug gehalten.

Durch agile Tools wie beispielsweise Planungspoker, Scrum Teams, Product Backlog, oder Standup Meetings zieht sich ein roter Faden: Schnelligkeit, Handlungsfähigkeit, Transparenz und Verantwortungsausübung, dort wo die meiste Fachkompetenz ist. 

Das Management nimmt seine Kernaufgabe wahr: Formulieren von Zielen, Festlegen von Prioritäten, Bereitstellen von Ressourcen und Prozessen sowie Führen der Mitarbeiter. Die Führungskraft wird Coach, Partner und Befähiger. Der klassische Boss stört.

Das ist das Fitnessprogramm, um Organisationen auf den scheinbaren Verlust von Zukunftssicherheit in immer schneller werdenden Veränderungen von Technologien und Marktbedingen anzupassen. Für Mitarbeiter und Führungskraft eine Herausforderung, in diese neue Rolle hineinzuwachsen. Eine, der wir uns stellen müssen, aber vor allem sollen. 

Gerade die agile Organisationswelt ist im globalen Wettbewerb eine Chance für Europa. Die hierarchische Kultur Chinas und die ausufernde ‚Prozessanweisungskultur‘ in Amerikas Unternehmen wirken nicht wie der Nährboden agilen Handels.