Insight Personalberatung führt jobotics am Markt ein
Die insight – International Management Consultants ist im Markt bekannt als Partner im Bereich der branchenspezifischen Direktansprache von Fach- und Führungskräften. Integraler Bestandteil unserer Unternehmenskultur ist es, Marktentwicklungen zu beobachten und uns Gedanken zu machen, wie wir ein noch besserer Partner sein können.weiter...
Agil – was sonst!
TPM, Lean Produktion oder Six Sigma haben als Methoden, aber vielleicht noch mehr als Geisteshaltung dafür gesorgt, dass ‚unsere‘ Fabriken auch im internationalen Vergleich wettbewerbsfähig sind. Beispielhaft ist die Vorreiterrolle von Porsche bei der Einführung von TPM. Sie hat stark zum Erreichen wettbewerbsfähigerweiter...
Insight unter die TOP-Executive Search Firmen gewählt
In einer unabhängigen Befragung von Personalverantwortlichen und Kandidaten durch das Magazin FOCUS Business (02/2019) wurde insight zu den besten Personalberatungen in Deutschland gewählt. Uns freut die Auszeichnung sehr, denn wir sehen die gute Bewertung als das Ergebnis einer großen Teamarbeit. Langjährige Partnerschaften mitweiter...
Profilunfug (Bullshit Bingo)
Es ist nicht nur hilfreich, sondern auch ein Zeichen von Klarheit und der Fähigkeit zur Fokussierung, wenn der Lebenslauf Stationen, Ergebnisse und Highlights der beruflichen Entwicklung des Kandidaten strukturiert darlegt.  Manchmal habe ich den Eindruck, die wirkungsvollste Variante diesen positiven Effekt erst gar nichtweiter...
GOPB Serie - Teil 6 - Das Vorstellungsgepräch und der Projektabschluss
Mit dem heutigen Teil kommt unsere Blog – Serie zu den GOPB zu einem Ende. Im letzten Teil wollen wir uns in aller Kürze mit dem Vorstellungsgespräch beim Auftraggeber, das Einholen von Referenzen und evtl. nachvertragliche Regelungen.  Nachdem der Auftraggeber Kandidatenprofile erhalten hatweiter...
GOPB Serie - Teil 5 - Das Interview und der Kandidatenbericht
Im vorletzten Teil unserer kurzen Blog Serie soll es heute um die Bewertung der eingegangenen Unterlagen, das persönliche Interview zwischen Kandidat und Bewerber und um die Kandidatenprofile oder -berichte gehen.  Nachdem der Bewerber seine Unterlagen eingereicht hat, ist deren Erhalt durch den Beraterweiter...
GOPB Serie - Teil 4 - Der Such- und Auswahlprozess
Nachdem wir uns in den letzten Wochen mit der Vorbereitung und Formalisierung einer Zusammenarbeit beschäftigt haben, geht es diese Woche um den Such- und Auswahlprozess, den auch hierzu bieten die GOPB klare und transparente Regelungen und Hinweise.  Die Basis für den Such- undweiter...
GOPB Serie - Teil 3 - Der Vertrag
Heute geht es in unserer kurzen Serie zu den GOPB um den Vertrag zwischen Auftraggeber und Personalberater. Warum schließt man einen Vertrag und was regelt ein solcher Vertrag, werden die Fragestellungen sein, die wir heute etwas näher beleuchten wollen.   Ein ordentlicher Vertrag zwischenweiter...
HR-Management
25.02.2016
Beitrag von Gerhard Eller

Bequeme Führungskräfte

Was ist los mit den jungen Führungskräften?

Personalchefs und Manager kommentieren schon länger eine geringe Karrierebereitschaft deutscher Nachwuchskräfte. Chinesische und indische Mitarbeiter wären leistungsbereiter und karrierefokussierter. Erleben wir jetzt, dass eine bestens ausgebildete Generation mit dem Eintritt ins Arbeitsleben zum Problemfall wird?

Kritisiert wird an der Generation Y ihre zu geringe Bereitschaft zu einem internationalen Feuerwehreinsatz, die fehlende Lust auf lange Arbeitszeiten oder Wochenenden im Büro und ihr Wille nach Sinnstiftung und Spaß an und in der Arbeit. Ihr Abwägen der Vorteile und Nachteile eines Hierarchiesprungs wird häufig als „Karriere-Reserviertheit“ interpretiert.  Und ihre Zielsetzung, Arbeit mit anderen Lebensinteressen im Gleichgewicht zu halten (ich vermeide gerne den sinnarmen Begriff der „Work-Life-Balance“) wird als Leistungsvorbehalt gesehen. 

Passt diese Sichtweise in eine Industrie, die sich zu Recht ihrer neuartigen Techniken rühmt?

Die industrielle Praxis ist an vielen Stellen virtuell geworden: clevere Auswertungen von Sensordaten zeigen Verschleißprobleme an Maschinen  lange bevor Bauteile ausfallen, die Steuerung von Maschinen und Abläufen erfolgt ‚remote‘, mit „big data“ weiß unser Online-Lieferant vor uns wonach wir demnächst suchen werden. Wir erleben eine Entkopplung des Wirkfelds und des Interventionsorts vom Ort der handelnden Person, weit über das Arbeitsleben hinaus. Die Wohnzimmertemperatur steuern wir unterwegs vom Smartphone, Drohnen übernehmen Transportdienste und inspizieren Kraftwerksschlote, Bücher lesen wir ohne Papier.

Damit haben sich auch Wertigkeiten verschoben, hin zu Fähigkeiten mit denen die neue Generation punktet. So lässt Generation Y wie selbstverständlich die unterschiedlichen Lebensbereiche ineinander fließen, recherchiert am Abend und beantwortet zwischendurch noch eine Mail am Smartphone. Lange im Büro zu sitzen, von Ort zu Ort zu jetten, mit stundenlangen Nachtfahrten zu dienen, einsam zu entscheiden oder morgens vor dem Chef den Bürostuhl zu besetzen, mag in der Generation X gut und karrierefördernd gewesen zu sein. Jetzt scheint es aus der Zeit gefallen zu sein.

Heute zählt die Fähigkeit, sich in Maschinen und Prozessabläufe datentechnisch einzuloggen, Videokonferenzen am Laptop zu managen, interkulturelle Teams zu verstehen, komplexe Informationslagen analysieren zu können oder Kollegen und Mitarbeiter zu selbständigen Beiträgen zu ermutigen. Schnelligkeit, Neugierde, Aufmerksamkeit, Flexibilität und Vernetzung sind gefragt. In diesem Umfeld ist die Generation Y mit ihren Besonderheiten nicht das Problem, sondern ein Teil der Lösung.  Ihr „Mindset“ läuft parallel zu Industrie 4.0, big data und dem Internet der Dinge. Ihre Fähigkeiten und Arbeitstechniken sind stimmig zu den neuen Anforderungen und Voraussetzung für deren Bewältigung.

„Bild am Sonntag“ konstatiert eine Generation, die sich nicht mehr totschuften will. Das interpretiere ich um: als Lob. Nicht härter sondern smarter arbeiten ist die Devise. Unsere jungen angehenden Fach- und Führungskräfte tun es. Die Generation Y ist in der neuen Arbeitswelt angekommen. Auch in ihrem Führungs-, Gruppen- und Hierarchieverständnis. Und genauso wie immer ist auch jetzt nicht jeder ein „High Potential“ und Spitzenleister. Es mag jeder selbst in sein Unternehmen schauen und bewerten, ob dort die Anpassungsnotwendigkeiten an Arbeitsplatz, Kultur und Arbeitsprozesse gelebt werden; ob die richtigen Köpfe mit den zielführenden Werten in ausreichender Zahl für den zukünftigen Erfolg agieren. 

Nur Eines ist klar: die Generation Y ist mit ihren Fähigkeiten nicht das Problem sondern der Schlüssel zum Erfolg des Projekts 4.0. Sie verdient das Vertrauen, sie „machen zu lassen“.

 
Kommentar schreiben
Ihr Name*
Ihre E-Mail*
Zeichen:
Sicherheitscode*
 
01.10.2018
Kommentar von Joerg Wiesner
Ich mag Ihre Sichtweise Herr Eller und fühle mich angesprochen. Gerade die ersten Jahrgänge der Gen.Y kommen jetzt in KarriereLevels wo nicht nur Ausführung sondern auch Gestaltung gefragt ist. Hier stelle ich allerdings große Vorbehalte bei d. einstellenden Verantwortlichen fest. Während noch Einigkeit über sich verändernde Märkte und notwendige neue innovativen Lösungen herrscht, stößt man auf die erste Mauer wenn es dann darum geht, dass es dafür Leute fern der alten Norm braucht. Facettenreich im Markt & beim Kunden denken? Ja bitte! Aber Zuhause im Unternehmen bitte wie gewohnt! Hierarchisch statt Team, Andienen statt Diskurs, angepasst statt energetisch. Es sind zu Recht ängstliche Manager die sich dieser neuen Führungsaufg. nicht gewachsen sehen und Gen.Y in Selbstschutz ausbremsen.
Über den Autor Gerhard Eller
Gerhard Eller (*1963) hat in Wien Maschinenbau und Betriebstechnik sowie Volkswirtschaft studiert. Nach einer erfolgreichen Karriere im Vertrieb und als Geschäftsführer in der Kunststoffindustrie sowie in der Automobil- und industriellen Zulieferindustrie ist er seit 2014 beratend tätig, schwerpunktmäßig für produzierende Unternehmen. Seit 2016 Senior Client Partner bei insight – International Management Consultants.